尽管阿里的电商收入仍然在持续增长，并且2017年的增速达到了60%，不过马云显然觉得这个高速增长的数字中隐藏着巨大的风险，这两年开始发力布局新零售，在清华大学厚德商学院院长张钰看来，新零售其实也是增加电商流量入口的手段之一。

  不止马云做新零售，腾讯京东小米苏宁也在做新零售。不过，以马云为代表的互联网企业做新零售和以怡亚通为代表的供应链服务企业做新零售的模式可谓大相庭径。但他们都有一个共识，重构供应链。

先建地基还是先买房

① 阿里：买买买+疯狂开店。在收购饿了么之前，网上流传一个段子：

 马云：帮我买份饿了么。秘书：买好了，一共95亿美元。

  这样的段子并不少，饿了么不是第一个被收购的企业，当然也不可能最后一个，为了搞新零售，阿里巴巴收购或入股了大量线下实体零售企业，包括银泰、三江、联华、居然之家等，中国最大的零售企业高鑫零售也被他收入囊中。俨然一副将买买买进行到底的节奏。

当然，除了买买买，阿里还疯狂在线下开店。

  腾讯总结出了互联网保持竞争力的最强武器：小步快跑，快速迭代。阿里把这个铁律用在了新零售上，它在短短两年的时间，开发了数种零售模式，天猫小店、淘咖啡、缤果盒子、盒马鲜生等，目的都只有一个，探索出最受消费者欢迎的最优体验模式。

尽管很多模式以失败而告终，但活下来的都成了广为借鉴的精品。

② 怡亚通：打好地基招加盟商。没有马云爸爸财大气粗的怡亚通就比较克制了，他们采取的方式是在各大城市广招加盟商。

  怡亚通2017年的营收是685亿，不过因为垫付了大量的款项，账面存在大量的应收账款，所以经营性现金流不如阿里充足，2017年怡亚通经营活动产生的现金流量净额只有4000多万。归属上市公司的利润不到6亿，而阿里光2017年第四季度的利润就有150亿人民币。

财大气粗的阿里可以豪气的买买买，怡亚通就只能步步为营了。

  和2016年才开始布局线下新零售的阿里不同，怡亚通早在8年前就开始谋求在全国铺线，不过那时并不叫新零售，而是380计划。

  所谓380计划，就是在全国380个主要城市建立深度供应链分销平台，覆盖1-6级城镇，为客户提供一站式分销服务，打造一个覆盖近10亿有效消费人口的快消行业B2B共享平台。

  这个计划听起来十分庞大，但是要耗费巨大的人力物力，怡亚通每年要投入运营资金100多亿元。经过8年的发展，怡亚通和加盟商一起，在全国近300个主要城市完成了渠道建设。

  阿里巴巴收购了大量的商超企业，收购是企业进入一个行业最快的方式，但同时风险也相当大，尤其是整合难度不小。联想当年收购IBM的PC业务后，引来戴尔的杰瑞 史密斯，他改造了联想的全球供应链，这才让联想避免陷入内耗的境地。海航收购了大量海外企业，但因消化不良，以致于资金链几近断裂。

怡亚通用了8年的时间打造深度供应链，它们的基本操作模式是在全国主要城市找当地有影响力的零售企业，采用翻牌的方式，用自身的管理模式和供货优势去改造合作企业。同样存在整合的问题，而且整合的难度不比阿里巴巴小。

① 马云：我有强大的IT系统。目前来看，阿里和传统的商超之间是一种互补的关系。精益零售专家龚胤全认为，阿里新零售供应链最大的优势是IT系统，他甚至认为，阿里的IT系统比IBM还强大，是真正可以变革SAP、IBM的IT服务公司，是中国的社会基础设施、中国零售业进程推动者。

  这个强大的IT系统能帮助零售企业选择最优地理位置、精准预测消费者需求、精准补货供货等。

 而强大的IT系统正是传统零售所欠缺的。龚益全认为，中国企业真正运行好ERP系统的企业没几个，这个观点和硅谷供应链专家、给多个中国企业做供应链管理培训的刘宝红观点不谋而合。

  同时，阿里还有海量的消费者消费习惯的数据。尽管商超也有，但对消费者的画像显然没有阿里巴巴精确。强大的阿里IT系统和大数据成为双方整合最大的支撑。

 此外，阿里的零售通还整合了全球供应商，阿里的天猫小店依靠零售通，可以轻易获取全球采购资源。

  同时，阿里还有完善的物流网络，配合新零售完成最后一公里的配送。但物流既是阿里的长处，也是阿里的短板，马云借用菜鸟整合全国物流企业，但因为不是自营，对物流企业难以形成有力的控制。

  自建仓储和末端配送队伍的京东尚且会发生快递被掉包的事件，菜鸟上素质参差不齐的物流企业就更加难以控制了。最直观的表现是，在人们追求越来越快的今天，仍然有部分物流企业慢的出奇。

② 周国辉：我有成熟的渠道。怡亚通20多年的时间都在干一件事：渠道建设。无论是最初为下游客户提供采购执行和相关服务的广度供应链，还是8年前开始搭建的深度供应链分销服务，说白了，都是在完善自己的渠道。

 它与上游上万家供货商达成了合作，其中很大一部分是长期合作，长期积累下来的供应商资源是它最大的优势。

  和阿里巴巴的零售通类似，怡亚通也有自己的B2B平台，即星链云商，该平台集产品展示、广告投放、线上采购、订单管理、在线支付等功能于一身，为上游品牌商与下游零售门店搭建了一道桥梁。

  怡亚通和加盟商与其说是整合，不如说是强势改造，怡亚通用自己的管理和供应链改造加盟商。完成改造之后，怡亚通利用多达40万的SKU为零售商提供采购支持。

但随之而来的是更大的问题。

  怡亚通上游供货商很多都是世界500强的大牌企业，怡亚通采购货物时，多是现款结算，而向下游分销时，需要保有一定数量的安全库存，同时对下游企业提供一定期限的账期。怡亚通的主营业务就是380的下游分销，这样一来，就会占用较大的资金量。怡亚通披露的数据显示，380生态资金流转周期是一年3.5次。

 但阿里却没有这样的疑难杂症。可以说，正是这个账期限制了周国辉像马云爸爸一样任性地买买买。

无限战争与有限领域

  事实上，怡亚通的新零售和阿里巴巴的新零售还有很大的区别，马云爸爸几乎是全方位发展，触角延伸到了我们衣食住行的每一个领域，生鲜是阿里新零售的一个重大发展。这是一场无限战争。

  在生鲜零售领域，阿里既有自己商业模式的创新，同时学习了7-11的成功哲学。给阿里供应链研究院上课的精益零售专家龚胤全告诉掌链传媒记者，盒马鲜生也在尝试销售自研商品，这点和7-11有共通之处。盒马鲜生或许是中国的下一个7-11。

  和阿里不同，怡亚通基本以手机、家电、医疗器械、化工、快消品等为主，它的边界是有限的，“我们不涉及生鲜，那个供应链太复杂了。”周国辉表示。

  从这点来看，阿里巴巴的供应链是要比怡亚通复杂的，但因为阿里巴巴生态无边无界，拥有强大IT系统使它具备强大的整合实力，也有做生鲜供应链的潜力。

  总体来看，怡亚通在供应链模式上确实有所创新，但如果要达到马云、刘强东、张近东所说的重构“人、货、场”的境界，恐怕还有很长一段路要走。

  此前周国辉曾说过双方合作多余竞争，但阿里的天猫小店其实就是怡亚通大力推进的30万家零售商的竞争对手，天猫小店背靠零售通，目前已经突破100万家，而且以阿里巴巴疯狂扩张的态势，双方的竞争只会越来越多。周国辉“我们不是竞争对手”的说法终会被马云打破。