与旧乐视“分手”
  乐视曾经高调推出7大子生态，而如今，乐视控股、乐视移动等子生态不但自身难保，面临债主讨债的窘境，还拖欠母公司乐视网款项。
  以往的生态对乐视网至今的影响是，想要在乐视大厦见梁军，要先从乐视大厦一层讨债者搭建的帐篷间隙中穿过。这样的场景，是乐视网现任CEO梁军每天都要应对的。讨债者呼唤的贾跃亭，昔日会到乐视大厦16层办公，可是现在贾跃亭已经出境两个多月未归。
  对于此番更名原因，公司公告称，经过2017年上半年的一系列战略调整，公司继承了以用户体验为核心、“平台+终端+内容+应用”的生态理念，打造以智能电视为核心的大屏互联网家庭娱乐生活。
不过，乐视网的股票交易代码并未变更。
  如今乐视网彻底告别贾跃亭时代，由孙宏斌担任董事长，梁军担任CEO。此前梁军在接受新京报专访时表示，新乐视正在训练从过去烧钱模式，转移到今天做业务的同时量入为出——看有多少能力有多少资源。
  近期，乐视一直深陷漩涡。9月21日晚间，乐视网发布公告称，公司董事会近期已发函予贾跃亭，提醒并要求其继续履行借款承诺。不过乐视网也提及，公司股票自2017年4月17日起停牌至今，鉴于近期贾跃亭资产冻结等状况，贾跃亭未来履行承诺存在极大不确定性。
新乐视为2018年做准备
  事实上，乐视的定位已经发生了变化。新乐视将聚焦在家庭互联网娱乐消费服务，将更加聚焦在上市公司、乐视致新、乐视影业和乐视云等业务。
9月12日，乐视网CEO梁军表示：“新乐视将走出困境，接下来的10月、11月、12月大家会看到新乐视更多改变、更多的不同。”
乐视致新成立以来一直亏损，乐视网上半年财报也变为亏损，如何盈利？
  梁军对此曾对新京报记者称，今年亏损的核心原因是，“我们必须要为整个风波、负面买单，我们的用户、消费者、渠道很大程度上在观望，这个观望的过程直接产生一个效果，就是我们业绩的下滑。其实我们有心理准备”。2017年乐视网希望做一些调整，让团队、战略为2018年做准备。品牌的修复、用户信心的恢复、上游供应链的恢复，下游渠道的恢复，周边舆论对于口碑的恢复需要一个过程。
 对话
梁军眼中的孙宏斌和贾跃亭
梁军在接受新京报记者专访时，谈到了他与现有团队、贾跃亭的过往以及与孙宏斌的配合。
新京报：你和孙宏斌、张昭怎么配合？
  梁军：孙总是董事长，相当于公司的实际控制人，他其实希望能提供相对宽松的环境，他的管理氛围是画个大道你们自己往前跑。他不是泡在乐视，他更多的是放权，给我们描绘未来。比如我们做家庭，融创是造房子的，未来他的资源可以从某种方式为乐视上市体系所利用。
但在战略方面，一些基本的东西还是要跟他讨论。他作为整个新乐视体系的董事长，帮我们解决战略、宏观思想。我觉得既有董事会的讨论，又有管理层的讨论，管理上变得更加清晰简单。
  张昭在内容上有相当强的经验，这其实恰恰是我的弱势，跟张昭配合就行，把乐视的优势传递到对电视业务的支撑。孙总收购万达以后，我们又有了新的想象空间，万达属于线下资产，跟我们倡导的家庭娱乐有很大的延伸价值。

  新京报：听说乐视电视负责人之前去跟贾跃亭汇报工作，一个电视外壳好看但是贵，另一个没那么好但是便宜，贾跃亭反问说，“钱是你考虑的问题吗，这是我考虑的问题，你负责把事情做好”。贾跃亭是把成本放到其他因素之后的人吗？
  梁军：这句话要看放在什么场景下来思考，在电视业刚开始的时候要小心谨慎，否则可能没办法突破电视行业30多年积累下来的铁律。冲击市场的时候要用尖刀，站稳脚跟后四周都要看，不能只看一边。当我们有一定影响力，周边很多人竞争的时候，一个产品的成功不仅仅是做好产品和控制成本，它是综合的。苹果上千亿美金的公司，成本上该压的时候一点不手软。