最初的版本，是「让大家吃得更好，活得更好」，后来觉得「活得更好」有些苍凉意味，所以改成了「让大家吃得更好，生活更好」。
第二次，是琢磨「让」这个动词有些宏大，毕竟真正起到决定性作用的，是用户自个儿的钱袋子，美团只是一个提供消费选择的中间商，于是最新版变成了「帮大家吃得更好，生活更好」。
知微见著，这也是美团进化史的一个缩影。
团购——至少就早期而言——其实是一个盛行「薅羊毛」行为的行业，它和消费升级没有丝毫关联，更多的是怎样把高折扣度的商品或是服务促销出去，让用户享受到占了便宜的价格。
美团甚至每天都在网站首页挂上一个抽奖活动，用户只要参与分享就有机会博取如同苹果三件套那样的重磅奖品，这也算是曾经的「增长黑客」手法之一，却显然不可与今天同日而语。
美团也为互联网行业带来过甚嚣尘上的「崛起威胁论」，在它成为千团大战的唯一胜者之后，其势力范围从电影、外卖到酒旅、打车，几乎是在挑战所有消费领域的既有秩序，如同闯入城市的野兽，恣意生猛。
不过王兴终究没有走上和张一鸣那样与全世界下发宣战诏书的激动路线，他能够把竞争以及不和控制在局部，比如与阿里的股权博弈，或是与滴滴的互有往来，都不至于使美团背负额外的压力。
而与腾讯的携手，则让美团系的应用拿到了微信钱包九宫格里的四个席位，牢牢把持住了堪称黄金的入口，并在腾讯的支持下以极高的效率完成了对摩拜单车的收购，为美团的连接性塑造了可行的基础。
这家公司一直都在变化，正如王兴自己，在递交上市招股书的前夕，他在饭否上喃喃自语：「突然想起来我很久没荡过秋千了，荡得很高很高的那种。」
他的确没有坐在秋千上，但是二十四岁创业、三十九岁上市，在这转瞬即逝的十五年时间里，他没有一刻从高空中降下。
复盘王兴创业旅途的稿子不仅品类繁多，且叙述起来的确充满戏剧性，而「九败一胜」、「无限战争」等铿锵有力的标签，则把这个福建男人置于高瞻远瞩的地位，似乎一切付出都理应获得回报，涓流泱瀼的结果必然是水到渠成。
而我总是想起在饭否因故关闭之前，王兴带着团队一度兴致勃勃的想要订制一批个性化的T恤卖给用户，他选择的一句印花文案是：「你必须很努力，才能做到看起来毫不费力。」
这大概是王兴的真心话，美团刚刚创建的时候，他说最难得事情在于，当初他们一起做校内网的七个人，有五个都在做美团，剩下的两个——其中就包括现在的美团高级副总裁王慧文——马上还会回来，「每个人的人生道路都是死路一条，所以差别只是在于你跟谁一起走，看了什么风景，做了什么事情。」
与其说王兴变成了一个不可知论者，不如说他把预期降低到了极致，有人发出揶揄声音，不怀好意的为美团创作广告词：「一家随时可能永久关闭的集资网站」。
倒是数万粉丝不幸随着饭否灰飞烟灭的独立专栏作家连岳当时隔空鼓励王兴，表示「但愿他们在新的项目上可以发财」，八年以后，带着四百多亿现金储备奔赴上市的美团，遥相回应了时空以外的这句祝福。
在接受The Information的采访时，王兴说因为他创业以来没有卖出任何股票兑现，所以有的时候家庭开销甚至不得不靠向父母借钱维持，这似乎又可以成为一个「不知妻美刘强东、悔创阿里杰克马」的段子，但是作为这种坚持的结果，他以11%的占股比例率领美团登陆港股，夙愿成真。
当然，现在上市，可能未必是最好的时间，一级市场的钱荒，迫使上市成为中国独角兽们一种不得已而为之的选择，场景相当悲壮。
但是美团显然不属于这种背景，在现金流充沛的情况下，又暂时不会放弃战略性亏损，做出上市的决策便难免有些让人看不懂：为什么执意要在公开市场接受业绩的评判？
大概还是和王兴倍加推崇的亚马逊及其创始人杰夫·贝佐斯开创的企业文化有关，在美股市场里，亚马逊也是一支极其独特的股票，它的市盈率动辄超过三百倍，利润低迷却市值亮眼。
杰夫·贝佐斯在每年一度的致股东信里，通常都是在阐述「长远价值」对于亚马逊这家公司的意义，他甚至坦诚的告诫投资者，如果不能接受长远的回报周期，就不要持有亚马逊的股票。
如果说美团致力于成为生活服务领域的亚马逊，那么王兴对于未来的执着，就不难理解了，他不止一次的表示，现在已经到了中国可以向世界输出商业模式的时候了，美团愿意「身先士卒」。
《华尔街日报》在一篇稿件里，用了下面这张图片来向西方的读者解释美团究竟是家怎样的公司：
毫无疑问，这种形式的对标本身就充满了溢美，而美团的估值公式也显然不是两边这些产品的加法，但它确实反映了这家公司漫无止境的想象空间，在过去的那些岁月里，它在每一个垂直行业里的出击，都收到了卓有成效的答案，并将其疆域的边界再次扩大。
王兴曾在苹果公司CEO蒂姆·库克的一次访华时，在上海做东请后者吃了一顿包子，觥筹交错期间，王兴向库克展示了如何在iPhone里通过美团的应用订餐和结账，库克后来在微博上发了会面的照片，说他在这次旅行中看到了一些「伟大的创新」。
刨去客套的成分，王兴的创业历程其实就是中国式的创新的典型案例，他一次又一次的把海外经过验证的互联网产品搬到国内——从社交（校内-Facebook），到微博（饭否-Twitter），再到团购（美团-Groupon）——但又恰到好处的将之改造甚至重构为中国的网络用户接受并依赖的服务形态。
否则，便说明不了美团何以在复制Groupon之后同时却能及时转舵，避开Groupon自身难以克服的瓶颈，让美团从单纯的团购网站，升级换代成为一个综合性的生活服务平台，这种操作是抄不来的。
事实上，美团现在的每年收入，已经接近Groupon和Yelp总和的两倍。
王小波说，消费就是女人喜欢的那种景象，「众多的式样，众多的质地，众多的选择。」
其实，拥有这种心理的，又何止是女性呢，美团洞察到了这样的需求，把众多的商品与服务陈列在智能手机的屏幕触碰里，并且终于能够坦然兑现它的价值，而这支独特的股票本身，也成为了资本市场上众多选择的一部分，让更为广泛的投资者，都有机会享受消费变革的红利。